Mads Jørgensen startede i en trælast, har aldrig fået fine eksamener eller jagtet en karriere. Alligevel er han endt på den absolutte toppost som direktør for Bauhaus i Danmark, Norge og Island med cirka 2000 ansatte og en omsætning, der alene herhjemme ligger på over to milliarder kroner
Af Johannes H. Nørgård
Selv om administrerende direktør for Bauhaus, Mads Jørgensen, gennem 13 år har stået i spidsen for cirka 2000 ansatte i 20 varehuse i Danmark, Norge og Island og gennem en årrække har præsteret en støt stigende omsætning, der alene i Danmark lå på over to milliarder kroner i 2016, er han ikke en mand med hang til pral og store armbevægelser.
Han lever helst stille og ønsker modsat så mange ikke at være en kendt person i offentligheden. Faktisk så stille, at det kun er lykkes at finde et enkelt lille interview om hans liv i Roskilde Avis tilbage i januar 2015. Hvilket han forklarer med, at det er hans fødeegn, så lod han sig overtale af en, der havde kendt ham fra gammel tid.
– Jeg har ingen problemer med at stå frem, men jeg har ikke noget behov for at tale om mig selv og det, jeg har udrettet. Derfor har jeg helt bevidst altid listet uden om, når journalister spørger om den slags interviews. Så når jeg siger ja nu, så er det kun fordi, det er til en snæver kreds af unge i vores branche.
Tømmerhandel ved et tilfælde
At Mads Jørgensen skulle havne på den måske mest magtfulde toppost i branchen, var langt fra nogen selvfølge, da han blev født tilbage i 1963. For godt nok havde hans far sin egen tømrer- og entreprenørvirksomhed, hvor han var med ude og køre trillebør på byggepladserne, ligeså snart han havde lært at gå, men der var ingen forventning eller pres på, for at han skulle vælge en fremtid indenfor byggebranchen.
– Selvfølgelig havde jeg byggeriet i årerne, men det var ikke noget, jeg tænkte i. Til gengæld vidste jeg, at det skulle være noget med handel og service, for jeg har altid haft en lyst til noget, hvor jeg kunne hjælpe andre mennesker. Men det kunne ligeså godt have været i en bank eller som revisor, for jeg var god til tal.
Alligevel falder æblet ikke langt fra stammen, når man færdes i samme frugtplantage. For Mads Jørgensens far var storkunde hos Vestsjællands førende trælasthandel Grønvold & Schou, så ved en sammenkomst tilbød direktøren, at Mads da kunne komme og arbejde i hans tømmerhandel. Så Mads gik i en traditionel handelslære i tømmerhandlen, og det var egentligt ikke så dumt, for han vidste jo godt fra byggepladserne, hvad det var, når håndværkerne snakkede om lægter og gipsplader, og han havde også prøvet at mure.
– Det var en fin læretid på god gammeldags vis. Det var en meget bestemt direktør, så der var ingen slinger i valsen, og det passede mig godt. Jeg kan godt lide, at tingene er i faste rammer. Men det var også fysisk hårdt, for der var rigtig meget pladsarbejde med at fylde op og pakke varer. Heldigvis var der også andre på min egen alder, så jeg følte mig aldrig alene sammen med en masse meget voksne mennesker.
Da han var udlært, gav direktøren ham en ’Optimist’ (porcelænsfugl) med ordene, at det var, fordi han altid var så optimistisk, og når nogen spurgte, så var det altid noget med, at det finder vi da ud af. Men arbejde havde direktøren ikke noget af, for det var i starten af 80’erne med krise og lavvande i kassen.
Gåpåmod betyder alt
Oppe i det nordsjællandske Græsted så det imidlertid anderledes ud. Her havde Danske Trælast overtaget den lokale tømmerhandel for at starte en Silvan, og de søgte en afdelingschef. Mads Jørgensen var på det tidspunkt knapt 20 år, men lod sig ikke hæmme af det og tog op og talte med direktøren. Han spurgte, om Mads Jørgensen troede, han kunne styre en afdeling, hvilket han uden tøven svarede ja til. Og på spørgsmålet om, hvornår han i så fald kunne starte, lød svaret, at det bliver nok ikke før i morgen.
– Det kunne han lide og syntes, at jeg udstrålede så meget gåpåmod, at han ringede, inden jeg nåede hjem og tilbød mig jobbet. Jeg skulle ikke have ret mange medarbejdere under mig, men det var første gang, jeg hoppede i en lederposition, og jeg anede vitterligt intet om ledelse. Det var nok første gang, jeg tænkte – gud ved, om jeg kan det her? Og er det den vej, jeg skal løbe?
Hvordan ved man, om man har taget munden for fuld?
– Jeg kastede mig bare ud i det. For selv om jeg ikke havde nogen teoretisk baggrund, så havde jeg en faglig viden og kunne se nogle ting, der ret hurtigt kunne rettes op, og det gav en forøget omsætning.
Samtidig havde Silvan køkkener, så om aftenen og i weekender var Mads Jørgensen ude og sælge køkkener hos hr. og fru Jensen. Det var den gang, det kunne klares med brochurer, opmåling og optegning på millimeterpapir. Men det gik godt, han havde masser af gåpåmod og fik solgt en masse køkkener.
Du havde ikke den teoretiske ballast, er det ligegyldigt i et lederjob?
– Nej, jeg har kun handelsskolen, så jeg er nærmest 100 procent autodidakt. Men det var ikke en del af en bevidst plan, for havde jeg vidst, at jeg ville havne, hvor jeg er i dag, så havde jeg først taget en teoretisk uddannelse. For det har taget mig mange år at få den viden, fordi den er selvlært og selverfaret. Når du ikke har teorien at støtte dig til, så kræver det helt vildt meget gåpåmod og sandsynligvis også en noget større arbejdsindsats. Det kræver også en psyke og en stor portion held, hvor man lykkes flere gange, end man mislykkes.
– Omvendt er man totalt no-go til skolevejen, så skal man ikke være bange for at komme der ud af. For har man gåpåmod og klør på, så går man aldrig helt galt i byen. Det betyder så meget. Og det er stadig en gangbar vej i vores branche, når jeg ser mig omkring på hvem, der lykkes og hvem, der kommer frem.
Jobsamtale hos den store tysker
Og Mads Jørgensen kløede på syv dage om ugen, og rygterne løb gennem leverandører om den unge fyr oppe i Nordsjælland, der havde en meget høj vækst i omsætningen. De nåede til 4K i Roskilde, der skulle bruge en souschef. Men de fik ikke lov at beholde ham ret længe, for de var en del af en tysk kæde, så der løb rygterne videre ned. Der gik den store sydtyske kæde Bauhaus i 1987 med tanker om for første gang at slå sig ned i udlandet, hvis vi lige ser bort fra Østrig, som de nærmest opfattede som deres egen baghave. De havde opkøbt to grunde i Kolding og Odense og spurgte rundt i deres netværk, for de havde brug for nogle lokale varehuschefer. Navnet Mads Jørgensen poppede op, så pludselig skulle han til samtale i Lübeck med den ’store tysker’, der var direktør for Bauhauskæden i Tyskland og udlandet.
– Jeg var hamrende nervøs og kunne kun lidt skoletysk. Men de skulle ikke tage mig i at begå fodfejl, så jeg havde købt mit første jakkesæt nogensinde og mødte op iført slips og blankpolerede sko, og så fik jeg hakket mig igennem en samtale.
Hvordan forberedte du dig mentalt?
– Jeg var langt fra selvsikker og har aldrig været nogen karriere jæger. Så jeg sagde til mig selv. Du har ikke noget at tabe, hop nu ind i det. Og hvis de ikke vil have dig, så har du jo et godt job i forvejen.
Men du fik jobbet, hvad overbeviste dem?
– Jeg har fået fortalt, at det igen var mit gåpåmod og drive, men også min åbenhed og ærlighed. For var der noget, jeg ikke vidste noget om, sagde jeg det ærligt. Selvfølgelig med den tilføjelse, at det kunne jeg vel lære.
Det blev en udfordrende læreproces både for den nu 24-årige Mads Jørgensen, der pludselig i 1988 stod i spidsen for det i danske sammenhæng vildt store Bauhaus i Odense med 5000 m2 byggemarked og 2500 m2 havecenter, men så sandelig også for Bauhaus hovedkvarter i Tyskland.
– De blev helt klart chokeret, da de gik ind i Danmark. De kendte ikke den danske mentalitet og det væld af godkendelsesregler og særlove, vi har. Og så var der nogle af deres produkter, der slet ikke ville fungere i Danmark. Den gang syntes de for eksempel stadig, at mahogni var vildt sexet, det går ikke her. Vi havde rigtig mange diskussioner, men må også indrømme, at nogle af de produkter, vi havde rynket på næsen af, viste sig at sælge rigtig godt, så vi lærte også ikke at dømme på forhånd.
Opskriften på succes
Mads Jørgensen lægger ikke skjul på, at det var ekstremt hårde læreår, hvor de skulle kæmpe rigtig meget også i forhold til de høje forventninger, der var fra tysk side til omsætningen. Og i 1992 gik han træt og ville prøve noget nyt. På det tidspunkt var han en af de sidste tilbage af dem, der havde været med til at starte Bauhaus op i Danmark. Det gav Silvan mulighed for at hente ham tilbage igen. Først som varehuschef i Roskilde, siden lidt på kryds og tværs, hvor han blandt andet startede Silvan på Nørrebro og ikke mindst årene i Sverige, hvor kæden havde fået mod på at starte op.
– Der var fuld fart på, og det er ikke for at blære mig, men når jeg havde butiksansvaret blev der lavet massive resultatfremgange, og det blev der selvfølgelig kigget på, når der skulle findes folk til nye opgaver.
Hvad var forklaringen på den succes?
– Det findes der ikke noget enkelt svar på. Det er en kombination af mange ting. Jeg har altid været drevet af et meget højt service-gen. Varerne skal ikke mangle på hylderne, og der skal være yderst pænt og rent i butikken. Samtidig kan jeg ikke med historier om kunder, der får dårlige oplevelser. Det sker jo desværre også ind imellem i min egen virksomhed, og det kan jeg ikke ignorere. Jeg har altid haft utroligt højt fokus på kunden, og det har alle i min organisation kunnet mærke.
– Men succes skaber du ikke alene, og der er det også altid lykkedes mig at have gode folk omkring mig, som jeg har kunnet fastholde og udvikle. Og så er det lykkes at få folk til at løbe og nogle gange ekstra stærkt for at yde en ekstra indsats. De fleste vil nok også sige om mig, at jeg er lidt af den gamle skole, vildt seriøs, målrettet og resultatorienteret hele tiden.
Møder kun respekt
Med andre ord, der skal være styr på tingene, når Mads Jørgensen sidder ved roret, og det er noget tyskerne kan lide. Derfor har det sikkert også vakt glæde på direktionsgangen i Bauhaus Hovedkvarter, da det i 1998 lykkedes at hente Mads Jørgensen tilbage som central salgschef for de 7-8 danske varehuse, hvor han hurtigt kom i direktionen og i 2004 blev udnævnt til posten som administrerende direktør for Bauhaus i Danmark og siden Norge og Island og også Sverige, indtil de fik opbygget deres egen organisation. Igen var det den ’store tysker’, han var til samtale hos. Men denne gang kendte de hinanden, så der var ingen tvivl fra tysk side om, at han var den rette til jobbet, og heller ikke hos Mads Jørgensen.
– Det føltes helt naturligt, at det var mig, der overtog stafetten, for selvfølgelig kunne jeg det.
Og modsat hvad nogen måske vil tro, er Mads Jørgensen ikke bare en marionetdukke, hvor det er tyskerne, der trækker i alle trådene.
– Man skal nok være i vores organisation for at forstå det. Selv om Bauhaus er båret af et koncept, ligger der en rigtig stor frihedsgrad ude i landene. I dag er der faktisk en opfordring og forventning om, at vi i Danmark sikrer og tilpasser tingene til det lokale marked. Så vores succes kan delvist måles på, hvordan vi tilpasser os lokalt.
Mads Jørgensen, der ifølge sig selv startede som en ung genert og ydmyg elev i en trælasthandel i Slagelse, har heller ingen problemer med at stå i spidsen for en virksomhed med en milliardomsætning, hvor netværket af andre topledere i mange tilfælde består af mennesker med alenlange CV’ere og en masse fine eksamensbeviser.
– Jeg mærker ingen forskel, vores erfaringer og idéer er ret ens, og dem, der har siddet mange år på skolebænken, klarer sig ikke bedre end andre. Men jeg kan godt mærke på dem, jeg er i netværk med, at der er en respekt for dem, der er gået den hårde vej. Om det altid er det smarteste, tror jeg ikke, men jeg har knoklet igennem – og det har givet resultater, og det tager folk hatten af for.
Mads’ gode råd til unge i branchen
- Vi sælger rigtig mange produkter, der skal forbindes med hinanden, smøres på eller skrues fast, så vores kunder sukker efter råd og vejledning. Der skal du ret hurtigt gøre op med dig selv, om du er til det. For er du ikke et servicemenneske, skal du ikke være i vores branche.
- Dyrk din faglige nysgerrighed, sæt dig ind i tingene og produkterne. Dine kunder vil elske dig for det. Og hvis du en dag bliver mellemleder eller leder, vil dine medarbejdere også elske og respektere dig for det. For når du ved, hvad du snakker om, smitter det af på dine kolleger, medarbejdere og hele organisationen.
- Hvis bare du klør på, har gåpåmod og er positiv, så er der rigtig mange muligheder i vores branche, for gode ledere er en efterspurgt vare. Og her er stadig plads til, at man kan tage den lidt alternative vej, prøve tingene af og lykkes karrieremæssigt.